韦尔奇原则

By | 2019年9月30日
管理定律
A L续
安慰剂效应 卢维斯定理
阿尔巴德定理 蓝斯登定律
暗箱模式 蓝斯登原则
阿尔布莱特法则 垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则 蓝柏格定理
阿什法则 雷鲍夫法则
艾奇布恩定理 懒蚂蚁效应
阿罗的不可能
定理
牢骚效应
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艾科卡用人法则 拉图尔定律
阿伦森效应 鲁尼恩定律
暗示效应 拉锯效应
安泰效应 M
氨基酸组合效应 木桶原理
B 墨菲定律
彼得原理 蘑菇管理定律
不值得定律 马太效应
贝尔效应 名片效应
保龄球效应 米格—25效应
布里特定理 马蝇效应
比伦定律 末位淘汰法则
柏林定律 麦克莱兰定律
巴菲特定律 目标置换效应
彼得斯定律 梅考克法则
白德巴定理 摩斯科定理
布利丹效应 美即好效应
波特定律 马斯洛理论
布利斯定理 曼狄诺定律
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布朗定律 毛毛虫效应
伯恩斯定律 摩尔定律
布利斯原则 木桶歪论
名人效应
拜伦法则 N
冰淇淋哲学 鲶鱼效应
比林定律 南风法则
邦尼人力定律 尼伦伯格原则
玻璃天花板效应 凝聚效应
巴纳姆效应 纳尔逊原则
半途效应 希尔十七项
成功原则
贝尔纳效应 鸟笼效应
贝勃规律 O
边际效应 奥卡姆剃刀定律
菠菜法则 奥格威法则
标签效应 奥狄思法则
杯子理论 奥美原则
弼马瘟效应 欧弗斯托原则
搬铁块试验 P
C 螃蟹效应
长尾理论 帕累托法则
刺猬法则 帕金森定律
长鞭效应 皮格马利翁效应
磁石法则 破窗效应
磁力法则 皮尔斯定律
蔡戈尼效应 皮京顿定理
从众效应 皮尔·卡丹定理
权威效应 披头士法则
蔡格尼克记忆效应 攀比效应
超限效应 Q
全球化链条定律 群体压力
传染效应 乔布斯法则
参与定律 犬獒效应
成事定理 青蛙法则
拆屋效应 乔治定理
出丑效应 秋尾法则
D 强手法则
多米诺骨牌效应 齐加尼克效应
达维多定律 情绪效应
倒金字塔管理法 R
定位法则 热炉法则
大荣法则 柔性管理法则
杜利奥定理 儒佛尔定律
杜根定律 洛克定律
迪斯忠告 人性定理
灯塔效应|锐化效应
达维多夫定律 S
德尼摩定律 三强鼎立法则
杜嘉法则 手表定律
杜邦定律 水坝式经营法
登门槛效应 首因效应
叠补丁效应 生态位法则
等待效应
德西效应
狄伦多定律
多看效应
E 生鱼片理论
250定律 隧道视野效应
恶魔效应
F 500强企业经
典管理法则
反暗示效应
弗洛斯特法则 双木桶理论
辐射效应 失真效应
适才适所法则
飞轮效应 史坦普定理
弗里施法则 史华兹论断
肥皂水效应 舍恩定理
凡勃伦效应 史提尔定律
法约尔原则 斯坦纳定理
费斯诺定理 矢泽定律
费斯法则 “4+2”法则
复壮效应 思维的定势效应
反馈效应 社会惰化效应
反木桶原理 苏东坡效应
弗洛伊德口误 森林效应
峰终定律
G 圣人理论
声誉磁场
光环效应 T
格雷欣法则 同仁法则
身体语言
古狄逊定理 跳蚤效应
沟通的位差效应 特雷默定律
管理沟通论 踢猫效应
沟通无限论 托利得定理
古德曼定理 特里法则
古德定律 铁钉效应
格利定理 蜕皮效应
孤峰原理 汤水效应
果子效应 托伊论断
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功能固着心理 头鱼理论
感觉剥夺实验 鸵鸟政策
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态度改变—
糖果实验
W
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箍桶理论 威尔逊法则
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H 威尔德定理
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霍桑效应 沃尔顿法则
华盛顿合作定律 沃森定律
猴子理论 王安论断
互惠关系定律 韦尔奇原则
杰亨利法则 温德定律
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横山法则 沃特曼定律
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猴子大象法则 X
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信心获得 咸鸭蛋理论
怀特定律 斜坡球体定律
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坏苹果法则 西点军校的
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卡尔岑定理 詹森效应
雷尼尔效应 责任分散效应
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座椅舒适感
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韦尔奇原则

  韦尔奇原则:我的全部工作便是选择适当的人

  提出者:美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇

  点评:最合适人选,即是最佳人选。

  杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称,是二十世纪最伟大的CEO之一。他在业界之所以重要,因为他生产“人才”。韦尔奇原则是他一生用人、培养人实践的总结。在最近一次全球前500名经理人员大会上,杰克·韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说:GE成功的最重要原因是用人。他为通用电气做的最后一件重要工作,就是在退休前选定了自己的继承人伊梅尔特。

  与很多CEO不同,杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上,他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员(GE的员工约17万名)的名字,知道他们的职责,知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说:“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此,我的全部工作就是选择适当的人。”

  韦尔奇认为,挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说:“领导者的工作,就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工,拥抱自己的员工,激励自己的员工。”作为一个过来人,韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”:一个组织中,必有20%的人是最好的,70%的人是中间状态的,10%的人是最差的。这是一个动态的曲线,但一个合格的领导者,必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施。所有的这些,都可以包含在“韦尔奇原则”之下,对我们有着巨大的参考价值。

事例:龙永图选用秘书

  对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时,全场哗然,因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中,秘书都是勤勤恳恳,做事谨慎,对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书却是一个大大咧咧的人,从来不会照顾人。每次龙永图和他出国,都是龙永图走到他房间里说,请你起来。对于日程安排,他有时甚至不如龙永图清楚,十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢?因为他是世贸专家,而且对世贸问题简直像着迷一样!他还有一个特点,就是经骂。无论你怎么骂他,5分钟以后他又会回来,重新和你讨论先前的问题。

  他的这些特点,简直就是为龙永图进行世贸谈判设计的:精通专业;保证使脾气很大的龙永图在难以听到不同声音的情况下能听到理性的声音。

  世贸谈判成功以后,这位稀里糊涂的秘书被龙永图很快送走了。原因很简单,他做谈判专家助理很出色,但是在平时,他就不适合了。

  龙永图很清楚,什么时候什么人最适合什么工作,什么时候该用什么人,什么时候不该用什么人。而这些恰好是一个领导者和管理者最重要的品质和修养。

事例:美国西南航空公司的选人策略

  对一个企业来说,选择合适的人同样重要。美国西南航空公司在这点上与通用有异曲同工之妙。

  作为一家航空公司,其对员工的最重要要求就是热情、真诚且富有幽默感。西南航空公司看重的就是这一点。它招聘员工的过程没有什么条条框框,招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。第一轮是集体面试,每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者,甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识:顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员;顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。

  接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈,在这个访谈中,招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质,这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。

  新聘用的员工要经过一年的试用期,在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期,将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是,西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前,他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。

  正是通过这样的选人策略,才保证了西南航空公司员工具有高水准的服务标准,从而创下了连续20多年赢利的骄人战绩。

   管理的任务很简单,就是找到合适的人,摆在合适的地方做一件事,然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点,安排适当的位置,并依照员工的优缺点,做机动性调整,让团队发挥最大的效能。